Artículos JTS Consulting

Gestión del Conocimiento

Wed, 12 Oct 2022 11:25:37 GMT

Aprendizaje y Crecimiento Profesional gestionando el Conocimiento

Hoy vamos a hablar de la importancia de realizar una buena gestión del conocimiento en la empresa, trabajando el desarrollo profesional y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento . Resulta obvio que sin el conocimiento adecuado, ningún proyecto tendrá éxito y estaremos predestinados a fracasar.

Desde mi punto de vista hay dos cosas que son fundamentales para el éxito de un proyecto empresarial. El primero es el saber hacer (know-how como dicen los anglosajones). Si no sabemos hacer nuestro trabajo con profesionalidad, no tardaremos mucho en quedarnos fuera del mercado. El segundo es la capacidad de gestión . Por muy buenos que seamos en los aspectos técnicos de nuestro trabajo, si no tenemos capacidad para realizar una buena gestión financiera, de procesos, comercial y marketing, y sobre todo de personas, vamos a tener muy difícil competir en un mercado cada vez más complejo.

Un caso muy típico que nos encontramos en pequeñas y medianas empresas, es el de un buen profesional en su sector, con un alto conocimiento técnico y dominio de su profesión, pero que no sabe de gestión. Esto le supone un problema, sobre todo cuando empieza a crecer y tiene que incorporar personas para que le ayuden en su crecimiento. Aquí la cosa se complica, porque ya no solo tiene que ser un buen profesional en su sector, sino que también debe saber de gestión. Por muy buenos que seamos en nuestra profesión, sino realizamos una buena gestión financiera, y no gestionamos bien a nuestros equipos, lo vamos a tener muy pero que muy difícil.

Aquí lo primero que deberemos realizar es identificar las funciones que deben realizarse en la empresa. Trabajar con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento nos va a ayudar mucho. Una vez identificadas las funciones deberemos identificar el conocimiento y know-how que debemos tener para desempeñar adecuadamente cada una de ellas, y así detectar donde tenemos gaps de formación y desarrollo profesional .

A partir de aquí debemos trazar una estrategia para cubrir estos gaps lo antes posible. Podemos realizar planes de desarrollo profesional para las personas que lo necesiten en la empresa. Podemos buscar el know-how que no tenemos contratando alguna persona que tenga el conocimiento y la experiencia que necesitamos. Si por el volumen que tenemos, o por cuestiones económicas, no nos podemos permitir la incorporación de una persona que se ocupe de esto (por ejemplo un Director Financiero para una empresa de 6 empleados) podemos buscar un profesional que nos ofrezca un interim managment para poder profesionalizar de manera asequible o transitoria las áreas de gestión que no tengamos cubiertas.

Con independencia de la estrategia que sigamos para mejorar nuestro know-how y nuestra capacidad de gestión, deberemos realizar un proceso de revisión continua de como está evolucionando el conocimiento en nuestra empresa y trabajar de manera continua en el desarrollo profesional de todos los empleados utilizando la perspectiva de aprendizaje y crecimiento como base para el crecimiento de nuestra empresa.

No debemos olvidar que nos encontramos en un entorno VUCA (Volátil, Incierto-Uncertainty en inglés, Complejo y Ambiguo) y que las cosas cambian constantemente en el entorno empresarial y cada vez a una mayor velocidad, por lo que si no estamos atentos podemos quedarnos fuera del mercado.

Realizar una buen gestión del conocimiento, y de las personas que forman la empresa debe ser uno de los pilares de nuestra gestión empresarial .

Tampoco debemos olvidar que la gestión de la información es fundamental y que cada día cobra una mayor importancia en la gestión de nuestra empresa. Aquí también deberemos estar muy atentos, tanto en la creación de nuestros cuadros de mando que nos permitan un adecuado seguimiento de nuestra estrategia, como en el seguimiento de los kpis definidos .

Esto nos permitirá aprender sobre la evolución de nuestro negocio, el comportamiento del mercado y qué acciones funcionan y cuales no. Permanecer atentos a la evolución del negocio y del mercado, y aprender de ello debe ser otro de los pilares de nuestra gestión empresarial .

Gestionar Personas con Sencillez IV

Tue, 16 Nov 2021 14:56:38 GMT

Gestionar adecuadamente la retribución de los empleados

En el primer artículo publicado sobre gestionar personas con sencillez, definimos los tres aspectos fundamentales de la gestión de personas, donde hablamos de tres pasos que hay que tener en cuenta para evitar la mayoría de los conflictos que se producen en las empresas en la gestión de personas. Estos aspectos son:

- Gestionar las expectativas (sobre la que hablamos en un artículo anterior)

- Gestionar el desarrollo y crecimiento de los empleados (también publicado en artículo anterior)

- Tener una retribución acorte con la aportación del empleado (sobre el que vamos a hablar hoy)

Va a resultar muy difícil que un empleado que se sienta mal pagado esté realmente comprometido con el proyecto de nuestra empresa. Es cierto que existen otros elementos motivacionales con los que podríamos intentar compensar algo la carencia de salario, pero al final si la percepción del empleado es que no está retribuido correctamente terminará marchándose y si no se marcha porque no encuentra ningún empleo mejor remunerado tendremos una persona desmotivada en nuestra empresa.

Antes de hablar de las palancas de retribución, quiero hablar de algunos factores motivacionales, y aquí quiero hablar de los factores higiénico y motivacionales del modelo de Herzberg . En su modelo define los factores higiénicos como factores que por si mismos no producen motivación, pero que si existen carencias, producirán desmotivación. Un ejemplo son las condiciones del puesto de trabajo no producirán motivación por si solas. Por ejemplo, si no hay iluminación suficiente o la temperatura no es la adecuada, sin duda se producirá una desmotivación, pero que sean las adecuadas no genera una motivación extra.

En cuanto a la retribución, vamos a hablar de la retribución fija y de la retribución variable . En este artículo no vamos a entrar en otros aspectos como beneficios sociales o retribución emocional. No porque no sean importantes, sino porque en esta serie de artículos estamos planteando las claves fundamentales para gestionar personas con sencillez, y de los aspectos fundamentales que tienen que existir en la gestión de personas.

Una de las primeras preguntas que hay que hacerse a la hora de fijar los salarios de los empleados es: “ ¿Cuánto debería pagar a mis empleados y porqué? . Aquí, en muchos más casos de los deseados, la respuesta es: “porque es lo que marca el convenio”. Y si nos quedamos con esta respuesta poco o ninguna gestión de la retribución vamos a hacer, ni tampoco vamos a encontrar ninguna solución a los problemas en la gestión de personas que se nos generan por este motivo (fugas de talento, baja productividad, conflictos laborales, falta de compromiso, no conseguir los objetivos de la empresa,…).

Para empezar a entender como gestionar la retribución de los empleados deberemos tener claros algunos elementos que operan en la misma. En primer lugar debemos tener claro que la retribución fija no es un factor motivacional, sino un factor higiénico según el modelo motivacional de Herzberg. Si, igual que la luz o la temperatura. Es decir, si estamos por debajo de las expectativas del empleado será un factor desmotivador , pero si estamos por encima este solo operará hasta que el empleado haya adecuado su nivel de vida a su nivel de ingresos.

Para fijar la retribución salarial deberemos tener en cuenta un elemento fundamental para que el empleado sienta que está recibiendo una retribución acorde con su aportación a la empresa (además de los aspectos mínimos legales fijados por el convenio). La equidad externa y la equidad interna.

La equidad externa: Aquí tenemos que ver cuanto está pagando el mercado y situar la retribución de los empleados acorde a esta situación. Si la competencia paga mejor que nosotros, lo más probable es que los buenos empleados acaben marchándose por mejores ofertas de la competencia. Por lo tanto, es fundamental si queremos mantener el talento en nuestras empresas tener en cuenta la equidad externa.

La equidad interna: Aquí tenemos que ver las diferencias salariales dentro de nuestra empresa. Es decir, que diferencias salariales existen en las personas que desempeñan un mismo puesto, y entre los diferentes puestos. Por ejemplo, si tenemos dos camareros, que hacen el mismo horario y trabajan igual, y uno gana 15 y el otro 20, tendremos problemas. Este es un factor desmotivacional muy grande y una gran fuente de conflictos en las empresas. Una parte muy importante de nuestro bienestar subjetivo lo fijamos por comparación con otros. Si mi compañero hace lo mismo y gana más, sin duda me acabará desmotivando.

Podemos entender que la competencia pague más (tiene sus circunstancias financieras y mi empresa las suyas), pero no que mi compañero gane más que yo si hacemos lo mismo.

Resumiendo: La retribución fija no motiva por si sola, pero si que desmotiva. El principal factor de desmotivación es la falta de equidad interna, y este hay que cuidarlo especialmente. Si no tenemos en cuenta la equidad externa, lo más probable es que se nos vayan los mejores empleados .

Para fijar la retribución variable deberemos tener en cuenta indicadores objetivos de negocio , tales como productividad, ventas, márgenes,…, y siempre indicadores y objetivos que pueda gestionar el propio empleado, al menos en los indicadores y objetivos que le afecten a él directamente. Aquí es muy sencillo el modelo: “ si ganamos, ganamos todos ”. Cuanto mejores sean los resultados mayor retribución variable tendrás. Pero para que esto ocurra tienen que fijarse indicadores y objetivos que dependan de el empleado y que sean totalmente objetivos.

Esto no quiere decir que no se deban, o no se puedan incluir indicadores globales del negocio y que el resultado total afecte al resultado individual. Por ejemplo: Podemos incluir la cifra de ventas totales como un indicador global y que este haga media con las ventas conseguidas por el empleado. Si la empresa no llega a sus objetivos de ventas, el empleado aunque haya cumplido sus objetivos cobrará menos. Cualquiera entiende que si la empresa no ha ganado dinero en su conjunto que pague menos de retribución variable, y así también podemos reforzar el mensaje de equipo (no vale solo con que uno llegue a los objetivos porque así la empresa no gana dinero y no puede funcionar), tenemos que ayudarnos y colaborar para que todos lleguen a cumplir sus objetivos.

La retribución variable, si que es un factor motivacional y que bien gestionado puede complementarnos la retribución fija si tenemos problemas de equidad externa buscando un concepto de retribución total.

Conociendo bien como se mueve el mercado en aspectos retributivos, cuidando la equidad interna y fijando objetivos con indicadores claros que entiendan bien los empleados vamos a evitar un número importante de conflictos, conseguiremos que los empleados se sientan mejor y más motivados.

Y no debemos olvidar que no solo con hacerlo es suficiente. Hay que asegurarse de que los empleados entiendan perfectamente el sistema retributivo y sepan como pueden mejorar su retribución, tanto en retribución fija como en retribución variable.

Lo peor que puede pasar en una empresa es que cuando un empleado hace bien las cosas no pase nada, y que cuando un empleado no cumple tampoco pase nada. El mensaje mas potente que podemos dar es reconocer a los buenos empleados , y que también se note en su retribución (no solo un reconocimiento emocional) tanto en la fija como en la variable.

La retribución bien gestionada mejorará la motivación y el compromiso de los empleados, y sin duda contribuirá a mejorar los resultados de nuestra empresa.

Gestionar Personas con Sencillez III

Thu, 01 Jul 2021 12:54:50 GMT

Gestionar el desarrollo y crecimiento de los empleados

Hace un tiempo iniciamos una serie de artículos con el objetivo de facilitar la gestión de las personas en una empresa . En el artículo “ Gestionar personas con Sencillez I ” hablamos de una visión general y de tres puntos que resultan fundamentales para una buena gestión y eliminar así la mayoría de los conflictos que se generan en Recursos Humanos .

Hablamos de 3 aspectos fundamentales para la gestión de personas

- Gestionar las expectativas

- Gestionar el desarrollo y crecimiento de los empleados

- Que la retribución de los empleados esté acorde con su aportación

El primer punto sobre la gestión de expectativas ya lo tratamos en el artículo “ Gestionar personas con sencillez II ” (si no lo has leído te recomiendo que lo hagas), y hoy vamos a tratar sobre el segundo punto y ver como podemos enfocar el desarrollo y crecimiento de nuestros empleados con un enfoque de mejora para todos, empresa y empleados.

En primer lugar vamos a tratar el punto de vista de la empresa y como le afecta realizar una buena o mala gestión sobre el desarrollo, aprendizaje y crecimiento de los empleados.

Todos somos conscientes de la evolución tecnológica y digital que se está produciendo en los últimos años, estoy seguro que aquí no le descubro nada nuevo a nadie, y que además estos cambios se están produciendo cada vez a mayor velocidad. Además, la situación de la pandemia de Covid-19 ha acelerado en gran medida la situación por el hecho de que muchas empresas han tenido que recurrir al teletrabajo y adaptarse a la nueva situación mediante el desarrollo de tecnologías digitales que les permitieran ya no crecer y mejorar, sino sencillamente subsistir . Como decía Darwin, “no sobrevive el mas grande ni el más fuerte, sino el que mejor y más rápidamente se adapta al medio”.

Creo que está bastante claro que en el entorno en el que nos encontramos cada vez más cambiando, la capacidad de adaptación es fundamental . Un entorno que como se viene denominando desde hace unos años es “volátil”, “incierto”, “complejo” y “ambiguo” un entorno VUCA (acrónomo que en inglés respode a: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity).

Por todo esto, resulta obvio que disponer de los mecanismos para que los empleados aprendan nuevas formas de hacer, adquieran nuevo know-how que ayude a la empresa en su crecimiento, desarrollen sus capacidades, crezcan profesionalmente y contribuyan al crecimiento de la empresa, el algo que resulta fundamental ya no solo para el crecimiento de la empresa, sino sencillamente para su supervivencia . Si no nos adaptamos al mercado, el mercado nos echará fuera.

Hace aproximadamente 30 años, Kaplan y Norton ya indicaron claramente en su modelo de Cuadro de Mando Integral , que una de las 4 perspectivas fundamentales para tener una visión estratégica es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento , y que sin esta no era posible disponer de un buen plan de negocio para afrontar el futuro.

Desde el punto de vista de los empleados si vemos diferentes enfoques sobre motivación de los empleados parece bastante claro que un empleado que puede aprender, desarrollarse y crecer personal y profesionalmente es alguien mucho más motivado que quien no tiene esa posibilidad. El enfoque del modelo de Herzberg sobre los factores higiénicos y motivacionales, la pirámide Maslow, o el enfoque de Juan Antonio Pérez López sobre la motivación extrínseca, intrínseca y transcendente, dejan bastante claro este punto.

Por lo tanto, si resulta evidente que el aprendizaje, desarrollo y crecimiento de los empleados es algo positivo y necesario , para la empresa como para los empleados, la pregunta es: ¿se está prestando la suficiente atención a este punto en las empresas? . Desde mi punto de vista, mucho menos de lo que se debería.

Y la siguiente pregunta es: ¿qué deberíamos hacer para desarrollar mejor a los empleados de nuestras empresas?

Sobre esta última pregunta, vamos a hablar de algunas herramientas básicas en la gestión de RR.HH . en las empresas, y que bien diseñadas, implantadas y dinamizadas presentan un gran potencial para mejorar la capacidad de adaptación y crecimiento de las empresas .

En el artículo sobre la gestión de expectativas hablamos de la evaluación del desempeño desde un punto de vista de clarificar lo que la empresa espera de sus empleados, pero desde el punto de vista de aprendizaje y crecimiento es un excelente punto de partida sobre el que llevar a cabo planes de mejora que ayuden a los empleados a desarrollar aquellas áreas de su desempeño que tienen recorrido de mejora y que pueden ser críticas para hacer bien su trabajo.

Obviamente, será difícil sino imposible realizar planes de mejora sino ponemos los medios que necesitan los empleados para mejorar, por lo que es fundamental disponer de un plan de formación adecuado a las necesidades de formación y desarrollo identificadas, y que resultarán fundamentales para el crecimiento de la empresa. También habrá que tener en cuenta en este plan de formación aspectos estratégicos que quieran desarrollarse en la empresa y que favorezcan el cumplimiento de los objetivos también a medio y largo plazo.

La gestión del conocimiento también es algo que cada día resulta de mayor importancia en las empresas. Tener claramente identificados los conocimientos y know-how necesarios para poder llevar a cabo todas las funciones que se llevan a cabo en la empresa o que serán necesarias en un futuro, y gestionarlas adecuadamente estableciendo los mecanismos necesarios para que el conocimiento fluya en la empresa y sea trasmitido hacia las personas que lo necesitan para desempeñar su trabajo .

Otro elemento muy interesante, aunque quizá más enfocado a empresas de cierto tamaño, son las carreras profesionales , donde poder mostrar a los empleados como pueden crecer en la empresa, además de servir de guía y referencia sobre los requerimientos de cada puesto y etapa de desarrollo. Si disponemos de un modelo con el que comparar el perfil profesional requerido y el perfil individual resulta mucho más fácil identificar puntos fuertes y áreas de mejora a desarrollar .

Y por último, y no por ello menos importante es un plan de acogida , donde además de disponer de un protocolo de incorporación de los nuevos empleados tenga un plan de formación y desarrollo inicial que ayude al empleado a adaptarse lo antes posible a su puesto de trabajo, y no solo desde el punto de vista de formación y desarrollo, sino también y muy importante, desde un punto de vista de cultura de la empresa .

Creación de un Cuadro de Mando Integral

Wed, 07 Apr 2021 11:51:27 GMT

Cómo hacer un CMI

La elaboración del cuadro de mando debe definir de manera explícita la estrategia de la empresa, seleccionando los indicadores más representativos de la misma.

En primer lugar, deberá definirse la estrategia definiendo cual va a ser el “plan de juego” de la empresa que permita alcanzar la visión. Esto resulta fundamental a la hora de desarrollar cualquier estrategia, ya que dependiendo de cómo vemos la empresa a largo plazo, se deberán definir unas iniciativas estratégicas u otras. Si el objetivo es dejarse arrastrar por las sinergias del mercado e ir haciendo lo que se pueda, pocas estrategias podremos definir y en poco nos podrá ayudar el CMI.

Una vez definida la estrategia que va a realizar la empresa (por ejemplo un mix de estrategia de crecimiento y de estrategia de mejora de la productividad), mediante los mapas estratégicos deberá explicitarse de manera conceptual los principales indicadores, así como las relaciones causa-efecto entre las mismas. Una vez definido el mapa estratégico habrá que identificar los indicadores cuantitativos que ofrecerán a la Dirección General una visión global de la evolución de la empresa hacia los objetivos estratégicos fijados, desarrollando todas las iniciativas estratégicas que tendrán que llevarse a cabo por cada una de las áreas de la empresa. A partir de estas iniciativas deberán fijarse los objetivos personales que deberá llevar a cabo cada empleado, permitiendo así realizar un seguimiento tanto global a través del CMI por parte de la Dirección de la Empresa, como detallado por cada área, departamento y/o empleado, permitiendo así tener un rápido feedback de la evolución de cada una de las iniciativas estratégicas. Esto último permitirá a la dirección poder plantear acciones correctoras en caso de existir alguna desviación, y las mismas pueden llevarse a cabo a diferentes niveles según sea el caso.

La evolución del mercado podría provocar la necesidad de realizar ajustes a nivel estratégico, lo que supondría la redefinición de las variables, iniciativas estratégicas y objetivos personales definidos inicialmente. Cuando antes se detecten estos cambios en la evolución antes se podrán tomar medidas para adaptarse a la nueva situación, lo que puede suponer una ventaja estratégica muy importante frente a los competidores.

Es posible que siendo correcta la estrategia definida, así como los indicadores del CMI, alguna de las iniciativas estratégicas puestas en marcha no termine de funcionar. Disponer de una herramienta como el CMI permitirá a la empresa identificar rápidamente qué iniciativa no está funcionando y tomar medidas correctoras.

Así mismo, también permitirá identificar qué objetivos personales, de área o departamento, se están cumpliendo y cuáles no, permitiendo analizar una vez localizada la desviación que acciones correctoras podrían llevarse a cabo. Aquí podríamos encontrarnos con una diversidad importante de situaciones por lo que sería necesario realizar un análisis exhaustivo de la situación para no errar, ya que las acciones correctoras serían muy diferentes en función de la situación. Ponemos a modo de ejemplo, algunos de las situaciones que podríamos encontrarnos: objetivos inalcanzables, falta de medios, falta de competencia de los empleados, iniciativa equivocada.

Una adecuada gestión del CMI supone estar constantemente cuestionándose la situación y la evolución de cada uno de los indicadores, ya que esto será lo que permita a la empresa estar permanentemente alerta de posibles cambios en el entorno. No podemos fijar el rumbo y echarnos a dormir, ya que cualquier tormenta por pequeña que sea podría hundir el barco.

El CMI debe de contener los indicadores mínimos imprescindibles para tener una visión global de la evolución de la estrategia de la empresa. No es bueno tener una gran cantidad de indicadores, ya que esto hará que se disperse la visión y la gestión sobre los mismos, dificultando la labor de la Dirección de la Empresa.

A partir del CMI se deben desarrollar otros cuadros de mando operativos, que serán los que permitan a cada área, departamento y/o persona, conocer si están bien alineados con la estrategia global de la empresa y cumpliendo los objetivos fijados. Estos cuadros de mando operativos deberán desarrollarse a partir del CMI disponiendo del nivel de detalle que se precise para cada área, departamento y/o persona.

En cuanto a los indicadores, hay que recordar una máxima de la calidad que dice: “Todo lo que no se mide no se gestiona y lo que no se gestiona es difícil que mejora y lo más fácil es que se deteriore”. En este sentido hay que hacer un esfuerzo importante, incluso en la medición de los activos intangibles donde la dificultad de su medición resulta evidente, ya que en muchas ocasiones se incorporan elementos de valoración subjetivos (por ejemplo la evaluación del desempeño). No obstante, debemos de buscar un valor aceptado por la organización que permita establecer una base cuantificable y lo más objetiva posible, que permita valorar la evolución del indicador y tomar decisiones sobre el mismo. Como se ha comentado anteriormente, el valor de los activos intangibles marcan la diferencia, y gran parte de estos activos se encuentran en perspectiva de aprendizaje y crecimiento (generalmente áreas de Recursos Humanos ), por lo que aquí se plantea un reto muy importante.

Gestionar Personas con Sencillez II

Wed, 03 Mar 2021 11:55:55 GMT

Gestionar las Expectativas de los Recursos Humanos en la Empresa

En el artículo “ Gestionar personas con sencillez I ” hablamos de la importancia de las personas en la empresa , y que una empresa sin empleados, salvo que seas autónomo solo es un conjunto de activos improductivos. Las empresas dependen de sus Recursos Humanos , y estos dependen de las empresas para que podamos mirar al futuro con optimismo.

Esto nos lleva a que es necesario que haya un entendimiento entre ambas partes , y cuanto mejor sea ese entendimiento más ganaremos todos. La empresa funcionará mejor , será más eficiente, más competitiva y asegurará mejor su futuro, y los empleados tendrán mayor seguridad en sus puestos de trabajo al estar empleados en una empresa solvente y competitiva .

Hablamos de 3 puntos clave para gestionar con sencillez:

- Gestionar las expectativas

- Gestionar el desarrollo y crecimiento de los empleados

- Que la retribución de los empleados esté acorde con su aportación

Hoy vamos a hablar sobre el primer punto.

Algo que en muchas ocasiones es una fuente de conflictos son los incumplimientos de las expectativas , tanto por parte de la empresa como por parte del trabajador.

Esto es algo que ocurre en muchas ocasiones, y no solo en una relación laboral, sino en cualquier relación, sea del tipo que sea (proveedor-cliente, amistad, de pareja,…). No se clarifican las expectativas que tiene cada una de las partes, considerando en muchas ocasiones que se dan por supuestas y sin pensar que lo que para una parte puede estar bien y ser suficiente, para la otra no tiene porqué ser igual.

En el caso de la relación laboral, las primeras expectativas que se generan son en la entrevista de trabajo . La empresa busca un empleado modelo, y el empleado busca una buena empresa donde trabajar y donde poder desarrollarse profesional y personalmente (porque ambas cosas van siempre unidas).

Algo que muchas empresas no tienen definido es cómo quieren que sea su empleado modelo, es decir, no tienen definición del puesto de trabajo a cubrir, ni cual debería ser su perfil profesional, y esto dificulta en gran medida hacer una buena selección del candidato.

Si no tenemos explicitadas cuales deben ser las responsabilidades y los objetivos que debe cumplir el candidato, será bastante difícil poder contrastar las capacidades de la persona que incorporemos. Por otra parte, si no explicitamos qué esperamos de un trabajador en su incorporación será más difícil que cumpla con lo que necesitamos , y si lo hace será porque hemos tenido “suerte” y hemos contratado a un trabajador que es capaz de ver por sí mismo cuales son las necesidades de la empresa, pero no deberíamos esperar esto último de todo el mundo.

Por otra parte, también es importante conseguir que los candidatos digan con claridad qué esperan de la empresa y así ver en el proceso de selección si se van a poder cumplir con las expectativas del empleado. Por ejemplo, si un candidato espera una rápida carrera profesional y que su salario crezca rápidamente, y la empresa no puede cumplir con esas expectativas porque el puesto al que aspira el candidato no está previsto que quede vacante hasta dentro de 5 años, sería un error contratar a alguien (por muy buen perfil que tenga) que posiblemente pierda su motivación en poco tiempo y se marche en cuanto tenga una oportunidad mejor. Habremos invertido tiempo y dinero para nada (en selección, formación, organización,…).

Lo mejor es buscar un candidato que se ajuste a nuestras expectativas, y que nosotros también nos ajustemos a las suyas, estableciendo desde el primer momento una relación sincera y transparente.

Pero no todo se queda en el proceso de selección . Sería un error pensar que aquí se acaba todo porque las situaciones son cambiantes y cada vez a mayor velocidad, por lo que las necesidades de una y otra parte, con total seguridad, irán variando a lo largo del tiempo.

Las responsabilidades, los objetivos, los procesos, los requerimientos del negocio,…, son cosas que van cambiando en el mercado y la empresa tiene que ir adaptándose a estos cambios si quiere mantenerse en el mercado. Por lo tanto, necesitará de la flexibilidad de sus empleados a adaptarse a los cambios y esto supondrá chequear periódicamente cuales son las expectativas de sus empleados .

Para realizar esto deberemos incorporar herramientas que nos permitan gestionar estos cambios en el negocio y en las personas, y poder ver cómo se van ajustado estos cambios de expectativas.

Aquí tenemos dos herramientas fundamentales para chequear esto con cierta periodicidad.

Por una parte la evaluación del desempeño , enfocándola hacia el desarrollo de los empleados nos permitirá contrastar la evolución de los mismos en el desempeño de sus funciones, objetivos, competencias, conocimientos,…, al tiempo que podemos incorporar en las entrevistas de valoración elementos que nos permitan chequear las expectativas de los empleados.

Y por otra parte tenemos las encuestas de clima laboral que nos permiten chequear la satisfacción, compromiso y expectativas de los trabajadores , y de esta manera poder llevar acciones que nos ayuden a que todos estén mejor en la empresa.

Porque no debemos olvidar de la necesidad de los Recursos Humanos para la empresa , y no solo de su presencia, sino de que aporten lo mejor de si mismos. Y esto solo se consigue con personas motivadas y que estén satisfechas en su puesto de trabajo.

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del CMI

Tue, 05 Jan 2021 19:46:08 GMT

La importancia de las personas en la estrategia de la empresa

Sin duda esta perspectiva es la más importante desde el punto de vista de los Recursos Humanos , ya que recoge los aspectos de aprendizaje y crecimiento en la empresa. Aquí se deben gestionar los activos intangibles, lo que supone un reto a la hora de definir los indicadores adecuados, ya que la medición de estos activos intangibles tiene sus dificultades.

Kaplan y Norton dividen esta perspectiva en tres categorías:

1. Las capacidades de los empleados

2. Las capacidades de los sistemas de información

3. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

1. Las capacidades de los empleados

Hace ya mucho tiempo que los directivos se dieron cuenta que necesitaban que los empleados aportaran algo más que un par de brazos. Además necesitaban las mentes, y que pusieran todo su talento al servicio de la empresa. Los procesos rutinarios que no aportan mucho valor generalmente han sido automatizados, y a los operarios de estos procesos se les pide que aporten valor mediante mejoras en los mismos. Por lo tanto en estos momentos se hace necesario que todos los empleados de la empresa tengan unas capacidades cuando se incorporan y que vayan aprendiendo nuevos conocimientos y habilidades a medida que los cambios llegan a la empresa, ya que la propia evolución y el crecimiento hace que la empresa deba estar en condiciones para adaptarse a los continuos cambios que se dan actualmente.

Darwin decía que la especie que sobrevive no es la más fuerte, ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta, y esto no resulta muy diferente en el mundo de la empresa. Por esta razón, resulta de capital importancia la capacidad de aprendizaje en todas las personas de la empresa.

Cuando hablo de capacidades de los empleados me gusta diferenciar entre aptitudes y actitudes, ya que la forma de gestionar unas y otras es bastante diferente. Si tomamos la primera definición de la Real Academia Española para la palabra aptitud (“Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad”) deberíamos tener suficiente, pero en un entorno donde necesitamos algo más se demuestra que no es suficiente, y además de “lo que hacemos” entra en juego “cómo lo hacemos”, es decir la actitud con “c” que tenemos al realizarlo. La definición de la RAE de actitud (“Disposición de ánimo manifestada de algún modo”) nos habla de la disposición que tenemos al realizar alguna acción, y que esta sea positiva se vuelve indispensable para poder aprender y crecer adecuadamente.

Si definimos las aptitudes como el conjunto de conocimientos y habilidades intelectuales o motrices y las actitudes como el comportamiento que empleamos al llevar a cabo una acción, así como las habilidades emocionales y sociales, podríamos diferenciar claramente distintas herramientas de gestión de los recursos humanos en la empresa. En el caso de las aptitudes deberíamos realizar una adecuada gestión del conocimiento, asegurando que este es patrimonio de la empresa y se transfiere adecuadamente, bien sea mediante acciones formativas tradicionales o mediante otro tipo de acciones encaminadas a que cada empleado tenga los conocimientos que precisa para un adecuado desempeño de su trabajo. En el caso de las actitudes deberíamos realizar una adecuada gestión por competencias, entendiendo estas como los indicadores de las conductas necesarias para un adecuado desempeño de la función.

Seguro que en más de una ocasión has decidido ir a tomar un café a un bar en lugar de a otro por la diferencia de atención que recibes. Seguro que el café es muy similar en ambos bares, pero mientras que en uno solo te sirven un café, en el otro bar te miran y te saludan con una sonrisa cuando entras, te llaman por tu nombre y sin necesidad de pedirle el café ya saben que vas a tomar y que el café te gusta corto y con sacarina. En ambos bares lo “que hacen” es lo mismo, servirte un café, pero “como lo hacen” es lo que marca la diferencia.

2. Las capacidades de los sistemas de información

Cada día resulta más importante disponer de adecuados sistemas de información que faciliten la gestión de los indicadores que definamos, tanto a nivel estratégico como operativo.

De nada sirve definir una excelente segmentación de nuestros clientes para incorporar en nuestra estrategia productos diferenciados, si no disponemos de los sistemas necesarios para poder segmentarlos adecuadamente. También resulta importante poder ofrecer la información necesaria sobre los clientes a los vendedores, ya que de esta forma se podría definir una estrategia de venta cruzada para conseguir aumentar el número de productos por cliente, mejorando así la vinculación de los mismos. Estos son algunos ejemplos de la importancia que tiene una adecuada gestión de la información en el área de ventas, pero puede ser extrapolable al resto de perspectivas y áreas de la empresa. ¿Como vamos a mejorar los tiempos de respuesta ante los clientes si no los conocemos?, ¿como vamos a mejorar la capacidad de los empleados si no disponemos de los sistemas de información necesarios para gestionar los conocimientos que tienen y los que deberían adquirir?.

En el mercado existen distintas soluciones para la gestión de la información que pueden ofrecer soluciones globales o de algunas áreas de negocio de la empresa. Los llamados ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) son generalmente utilizados para la gestión de áreas de producción, distribución, logística, contabilidad, facturación, inventarios. Las soluciones que suele ofrecer este software generalmente son modulares, pudiendo incorporar aquellos módulos que precise la empresa en función de sus necesidades. También hay ERPs que incorporan módulos para la administración de RRHH, y otros paquetes exclusivos para esta área, donde además de la administración ofrecen la posibilidad de incorporar sistemas de gestión de RRHH (evaluación del desempeño, formación, conocimiento, descripción de puestos, planes de sucesiones, objetivos).

Para la administración de información relacionada con los clientes existen sistemas denominados CRM (Customer Relationship Management) basado en una clara orientación hacia el cliente y en el marketing relacional, cuyo objetivo es disponer de toda la información del cliente para llevar a cabo las acciones comerciales mas adecuadas para cada cliente. Para ello es importante disponer de información de las necesidades del cliente, de los productos que consume, rentabilidad, así como toda la información posible sobre acciones futuras.

Disponer de la información de todas las áreas de la empresa es una condición necesaria para poder implementar un CMI pero no es suficiente. En la gestión de todas las áreas de una empresa hay millones de datos, los cuales no nos dicen nada si no realizamos la lectura correcta y llegamos a convertirlos en conocimiento para la empresa. Aquí podemos diferenciar entre datos, información y conocimiento. Un dato podría ser 10, el cual por si solo no nos dice mucho. Se convertiría en información cuando sabemos a qué corresponde ese dato, y en el ejemplo podríamos decir que 10 es el número de productos que hemos vendido una determinada semana. El conocimiento nos requeriría dar un paso más y poner esa información en un contexto que nos permita valorar si estamos en el camino correcto dentro de nuestra estrategia o debemos realizar alguna acción correctora que nos permita tomar la dirección adecuada. En el ejemplo que estamos viendo podríamos decir que nos aporta conocimiento saber que la venta de 10 productos en esa semana supone un incremento del 5% sobre la semana anterior y un 30% sobre la misma semana del año anterior, lo que supone en términos de objetivos ligados a la estrategia de un cumplimiento del 105%. Es decir, en ventas estamos en la buena dirección consolidando los crecimientos definidos en la estrategia de la empresa.

Para gestionar este conocimiento existen herramientas informáticas denominadas Business Intelligence, cuyo objetivo es integrar información de distintos sistemas para convertir los datos en información y esta en conocimiento para la empresa.

3. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

Anteriormente hemos hablado de la importancia de los activos intangibles y de la importancia que tienen las aportaciones de los empleados en la mejora de los procesos y la innovación en la empresa. Los tiempos en los que a los empleados (salvo a los directivos y técnicos especializados) se les pagaba para que hicieran un trabajo puramente físico y no para que pensaran quedaron atrás, y cada día resultan más importantes las aportaciones que pueden realizar los empleados, bien en la mejora de su día a día, o bien en los procesos de innovación de la empresa. También hemos hablado de la importancia de las actitudes en el desempeño de sus funciones, y que no solo resulta importante “qué hacen”, sino que “cómo lo hacen” suele marcar la diferencia.

Parece obvio que si la empresa necesita que el empleado piense y que sus actitudes sean las adecuadas lo que nos define la REA como motivación (“ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia”) resulta de gran interés para la empresa, por lo que esta debería hacer todo lo posible para que el empleado se sienta motivado y comprometido con los objetivos de la empresa y dispuesto a aportar valor a la misma.

Existen varias teorías sobre motivación y puede resultar complicado decidir por qué acciones motivadores decantarse desde el punto de vista del CMI. Una de las teorías más conocidas es la de Maslow que clasifica las necesidades de las personas en fisiológicas, de seguridad, sociales, reconocimiento y autorealización. Frederick Herzberg planteó la teoría de los dos factores, higiénicos y motivacionales, donde el primero debe existir para que no genere desmotivación y el segundo factor es el generador de motivación. Existen otras teorías como pueden ser por citar algunas la de Victor H. Vroom, Lyman Porter y Edgard Lawler, MaClelland, pero aquí lo más importante es que basemos los factores motivaciones en nuestra misión, visión y valores, y que consigamos involucrar a todos los empleados en un propósito común que será nuestro proyecto. Y todo esto sin perder de vista, que deberemos ser capaces de medir estos factores y gestionarlos en nuestro Cuadro de Mando Estratégico de forma coherente e integrada con todas las perspectivas.

En el CMI desarrollado por Kaplan y Norton, también destacan la importancia de la delegación de poder (empowerment) y la coherencia con los objetivos. La delegación de poder cuando hablamos de innovación y mejora continua, resulta algo imprescindible ya que si la empresa no concede un grado de libertad donde los empleados se sientan autónomos para tomar sus propias decisiones y actuar, será difícil encontrar innovación y mejora. Si alguien solo se limita a hacer lo que le mandan, poca aportación podemos esperar. En cuanto a la coherencia de objetivos, es algo fundamental y muy a tener en cuenta en el desarrollo del CMI al traducir los objetivos estratégicos en objetivos operativos. Las acciones individuales deben ir siempre encaminadas a la consecución de los objetivos globales y estratégicos.

La Perspectiva de Procesos Internos en el CMI

Tue, 29 Dec 2020 19:18:14 GMT

Gestionar bien nuestros procesos mediante un Cuadro de Mando Estratégico nos ayuda a mejorar nuestra empresa

Si en artículo de la perspectiva del cliente hablábamos de la importancia que esta de cara a los resultados financieros, no debemos perder de vista que llegamos a los clientes gracias a los procesos, por lo que depende de cómo hagamos estos tendremos más o menos éxito.

La perspectiva del proceso interno en el Cuadro de Mando Integral , la definen Kaplan y Norton como un modelo de cadena genérica de valor, diferenciando Procesos de Innovación, Procesos Operativos y Procesos de Servicio Postventa.

Los procesos deben ir enfocados a cubrir las necesidades de los clientes, lo que supone comenzar por la identificación en el mercado de las necesidades que tienen los clientes antes de comenzar con el proceso de creación del producto u oferta del servicio que comercialice la empresa.

Una vez diseñado el producto/servicio debemos pasar al Proceso Operativo, construyendo el producto/servicio para su posterior comercialización y entrega del producto/servicio.

Por último debemos tener en cuenta el proceso postventa, para asegurarnos de que las necesidades de nuestros clientes han quedado satisfechas y si procede ofrecer los servicios de mantenimiento de los productos. Este último proceso en muchas ocasiones se obvia, por lo que se pierde una maravillosa oportunidad de mejora, donde podemos obtener mucha información sobre qué aspectos mejorar para una total satisfacción del cliente, al tiempo de asegurarnos que la compra del cliente no será la última porque no ha quedado satisfecho.

Es necesario realizar una buena gestión de nuestros procesos para poder realizar una gestión integral y mejorar nuestros costes. Es muy difícil controlar el precio de venta porque este lo marca el mercado, pero si que podemos mejorar nuestros costes y ser más competitivos

Y todo esto debemos desarrollarlo teniendo en cuenta el resto de perspectivas de nuestro Cuadro de Mando Estratégico.

La Perspectiva del Cliente en el CMI

Thu, 10 Dec 2020 19:21:52 GMT

La estrategia con el Cuadro de Mando nos ayuda con nuestros clientes

Toda empresa tiene una base de clientes, tanto real como potencial. Los primeros son aquellos que compran sus productos, bien sea por calidad, precio, proximidad, atención o las razones que deberían ser adecuadamente identificadas y gestionadas. Los segundos son aquellos que pudiendo comprarlos, no lo hacen, y deciden comprarlos a la competencia, por lo que resulta muy importante conocer qué deberíamos hacer para resultar más atractivos y poder cubrir sus necesidades.

Los ingresos procedentes de los primeros proporcionan los objetivos financieros de la empresa mediante las ventas de los productos, y los segundos son oportunidades de crecimiento que deberán ser calibradas en la estrategia que se defina, bien sea la misma de crecimiento o de productividad.

Esta perspectiva resulta fundamental para realizar una adecuada gestión del cliente, debiendo tener una visión del mercado lo más amplia posible que permita establecer las estrategias adecuadas para nuestros clientes, sean reales o potenciales.

También podemos encontrarnos con diferentes estrategias para esta perspectiva en función del segmento de mercado sobre el que queramos actuar, ya que cada tipología de cliente puede tener necesidades diferentes. Por ejemplo, si nuestro producto puede ser ofertado tanto a particulares como a empresas, seguramente cada segmento tendrá unas necesidades distintas, bien en productos, precios, plazos de entrega o calidad.

Conocer cuales son los indicadores clave de toda esta gestión e incorporarlos a nuestro Cuadro de Mando Integral es fundamental para definir nuestra estrategia y llevarla a cabo con éxito.

Además del CMI estratégico , debemos tener en cuenta otros muchos indicadores operativos que nos ayudarán a realizar un seguimiento de aspectos más tácticos y operativos del día a día.

Y algo muy importante que hay que tener en cuenta es la alienación con el resto de perspectivas (Financiera, Operaciones y Recursos Humanos) ya que de ello dependerá en gran medida que nuestro Cuadro de Mando nos sea de verdadera utilidad en la consecución de nuestros objetivos.

Vamos a ver algunos pequeños ejemplos de alineación con el resto de perspectivas. Imaginemos que tenemos previstas acciones de promoción de nuestra empresa/productos, y hacemos una previsión importante en el crecimiento de ventas, pero no tenemos la previsión financiera que necesitamos para financiar nuestras compras, porque nuestros clientes nos pagan a 60 días (hemos detectado que el plazo de pago es un factor muy importante en la decisión de compra de nuestros clientes potenciales) y nosotros pagamos a nuestro proveedores a 30 días. Si no alineamos esto tendremos problemas financieros. Otro ejemplo sería el no haber previsto los recursos necesarios para poder atender la demanda esperada (tanto de producción como humanos), y que las ventas desborden nuestra capacidad de producción y no podamos atender las ventas que tenemos, ni dar la calidad que deberíamos, con lo que la acción para captar clientes resultaría contraproducente ya que la probabilidad de que repitan una compra se reduciría mucho.

Por esto insistimos mucho en la alineación de todas las perspectivas en nuestro Cuadro de Mando Integral , ya que de no ser así será muy difícil llevar a buen fin nuestra estrategia y cumplir con los objetivos a medio y largo plazo.

La Perspectiva Financiera del CMI

Thu, 05 Nov 2020 17:52:10 GMT

Las Finanzas en el Cuadro de Mando Integral

La perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral recoge el conjunto de indicadores que nos informa sobre la situación financiera de la empresa. Basada en la contabilidad financiera, nos facilita información de los ingresos, gastos, beneficios/perdidas que ha tenido la empresa. También nos proporciona información de los activos y pasivos, indicándonos como está siendo invertido el capital de la compañía, la solvencia, liquidez, y otros indicadores fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa.

El CMI , en esta perceptiva se recoge la información de los activos tangibles , es decir, aquellos que tienen un valor en la contabilidad y pueden reflejarse en la misma. Los activos intangibles (conocimiento, experiencia, capital humano, innovación,…), que representan una parte muy importante del futuro de la empresa, se recogen en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento , que está fundamentalmente enfocada a los Recursos Humanos de la empresa.

Como ejemplo del valor que pueden tener los activos intangibles sobre los tangibles, tenemos la evolución de Nokia, Apple y Samsung en la telefonía móvil. Nokia era líder mundial hace unos años muy por delante de Apple y Samsung, y hoy en día está muy por detrás de estas dos compañías en ventas de smartphones. Samsung que en 2009 apenas tenía una cuota del 4% entre los teléfonos con Android, ahora es líder a nivel mundial en dispositivos Android y Apple también ha pasado de estar por debajo del 10% en 2008 a situarse entre las mayores empresas mundiales por capitalización bursátil. Y todo esto no ha sido debido a que tenían más fondos propios que Nokia, sino más ideas innovadoras y una buena estrategia.

La perspectiva financiera es imprescindible para la gestión de una empresa , y hasta la aparición del CMI era la principal fuente de indicadores de gestión (aun continúa siéndolo en muchas empresas que no han implantado un CMI), pero en el estudio realizado por Kaplan y Norton, se vio claramente que no era suficiente con realizar una estrategia basada en indicadores financieros , y se precisaba de otra información para poder tener una visión global de la compañía.

Gestionar Personas con Sencillez I

Fri, 16 Oct 2020 19:23:28 GMT

Introducción

Una de las áreas que resulta un verdadero quebradero de cabeza para muchas empresas es la de Recursos Humanos . Gestionar a las personas que forman la empresa supone un verdadero reto muy difícil de llevar a cabo, y que en ocasiones resulta nocivo para ambas partes.

Hoy quiero iniciar una serie de artículos, con pasos sencillos, para aquellos gestores que no son especialistas en la materia, con el objetivo de sentar las bases de una buena gestión de personas en su empresa.

Lo primero que tenemos que hacer es poner en valor a las personas que forman parte de la empresa. Preguntarnos si sin ellas podríamos hacer lo que hacemos. Si hubiéramos llegado a donde hemos llegado. Si nuestro proyecto es posible y viable.

Salvo que seas autónomo y no tengas empleados, la respuesta es bastante obvia. Sin sus empleados, una empresa es solo un conjunto de activos improductivos. Un local, una nave, maquinaria, mobiliario…, pero nada que ver con una actividad empresarial. Está claro que una empresa sin sus empleados no es una empresa, y que necesita de estos para poder desarrollar su actividad y llevar a cabo su estrategia de empresa.

Por otra parte, los empleados necesitan de las empresas, porque de ello depende su futuro. Si no hay empresas no hay trabajo, y si no hay trabajo lo vamos a pasar bastante mal para poder llevar una vida mínimamente digna. Ya no es cuestión de mirar al pico de la pirámide de Maslow, sino sencillamente a la base.

Esta claro que las empresas necesitan de las personas y viceversa, y que, por el bien de todos, lo mejor es trabajar en equipo para un bien común. Pero si esto esta tan claro, ¿por qué existen tantos conflictos laborales y tanta desmotivación en empresarios y empleados (al margen de momentos difíciles coyunturalmente)?

En este artículo hablaré brevemente de 3 pasos que me parecen esenciales para evitar la mayoría de conflictos laborales que se producen en las empresas, y más adelante publicaré un artículo desarrollando cada uno de los pasos.

El primer paso es gestionar las expectativas desde el primer momento, y revisarlas periódicamente. En demasiadas ocasiones, muchas cosas se dan por supuestas y no se hablan y se aclaran. Algo tan sencillo como que cada parte exprese explícitamente que espera del otro. Que la empresa defina con claridad (y no solo decir: que trabaje bien) qué espera de sus empleados. Y que los empleados digan con claridad, que esperan de la empresa, pero desde un punto de vista constructivo y sostenible (y no vale eso de: cobrar mucho y trabajar poco). Hay que ser realista y maduro, enfocando las expectativas de cada parte hacia la sostenibilidad y mejora del proyecto común. Porque ambas partes deben tener claro, que son necesarias para tener un futuro mejor.

El segundo paso es gestionar el desarrollo y crecimiento de los empleados , preocupándose de que cada día mejoren en su trabajo y se sientan mejor realizándolo, manteniendo un buen clima de trabajo. El crecimiento de la empresa depende del crecimiento y la motivación de sus empleados, si ellos no se adaptan a los continuos cambios que demanda el mercado, la empresa no podrá adaptarse a ellos. Por eso, mantener el buen clima laboral, así como la formación y el desarrollo de las personas que forman la empresa debe ser algo constante en el día a día.

Y el tercer paso es que la retribución esté acorde con la aportación que cada persona realiza a la empresa. Este no es un punto sencillo, ya que encontrar un equilibrio entre todas las “fuerzas” que operan en este aspecto no es tarea fácil, pero merece la pena hacer el esfuerzo de encontrarlo porque nos evitará muchos conflictos, y no solo laborales o de mal clima con los empleados, sino también de gestión financiera y liquidez. Es muy importante que los empleados sientan que tienen una retribución justa, al igual que es muy importante que la empresa sea competitiva a largo plazo. Si tenemos mayores costes que el resto de competidores corremos el riesgo de quedarnos fuera del mercado, y si nuestros empleados se sienten mal pagados y desmotivados, también corremos ese riesgo por otros motivos.

Un amigo, secretario sectorial de un conocido sindicato me decía: “Nos engañarán en el sueldo, pero no en el trabajo”. Y yo le decía: “Con esa actitud por parte de la empresa y de los empleados, más temprano que tarde nadie engañará a nadie, porque la empresa no existirá”. Hay que buscar fórmulas win-win, donde ambas partes ganen y se sientan motivadas con el proyecto.

En un próximo artículo os hablaré de la gestión de expectativas.

Mapas Estratégicos en el CMI

Tue, 15 Sep 2020 12:02:47 GMT

La importancia de un buen Mapa Estratégico para un CMI

Los Mapas Estratégicos son una potente herramienta que nos ayudan a desarrollar nuestro CMI y a analizar las relaciones, coherencia y alineación de cada uno de los elementos que debemos tener en cuenta a la hora de implementar nuestro Cuadro de Mando .

Antes de ponernos a desarrollar los Mapas estratégicos tenemos que haber definido claramente cuál va a ser nuestra estrategia, es decir, cuál será el “Plan de Juego” que decidirá qué objetivos serán importantes para nosotros y sobre los que tendremos que llevar a cabo las iniciativas que nos permitirán alcanzar las metas definidas en el plan estratégico.

Algo que es muy importante para nuestra empresa, es la coherencia de los objetivos y que tengan una amplia visión que nos ayude a ir desde los objetivos globales o estratégicos hasta los objetivos de cada una de las áreas, e incluso los objetivos individuales que deberá tener cada persona. También deberemos tener en cuenta las diferentes perspectivas a la hora de desarrollar un Cuadro de Mando Integral (Financiera, Cliente, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento), y con todos estos factores establecer las relaciones que tienen nuestros objetivos en cada una de las perspectivas del CMI, asegurando una adecuada alineación.

Cuando analizamos cada una de las perspectivas, nos encontramos que básicamente tenemos dos tipos de indicadores. Indicadores tangibles (como pueden ser indicadores contables y financieros, de clientes, o de operaciones) y los intangibles (que generalmente forman parte de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, como puede ser el conocimiento, el know-how, o las actitudes y motivación de los empleados). Estos últimos son los más difíciles de medir, aunque no por ello menos importantes, ya que el know-how y las actitudes y motivaciones de los empleados de una empresa afectarán a todos los procesos que se realicen, y por lo tanto a todas las perspectivas (procesos-clientes-finanzas). No gestionar adecuadamente estos intangibles, suele ser la causa de muchos efectos indeseados en el resto de áreas de la empresa.

Los mapas estratégicos deben describir de manera gráfica la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles, estableciendo una relación causa-efecto entre los indicadores del Cuadro de Mando y definiendo de manera explícita la estrategia de la empresa.

Como podemos ver en la figura anterior, los objetivos que llamamos intangibles, generalmente vienen recogidos en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. En el ejemplo, hemos utilizado tres indicadores bastante comunes y cuya medición no resulta sencilla.

La formación en conocimientos es fácilmente medible si nos vamos a datos sobre la formación que ha realizado una persona, como datos estadísticos de cuantos licenciados tenemos en la organización, o cuantos empleados realizaron algún curso de formación en el año anterior, pero si lo que queremos es medir de una forma totalmente objetiva, cuantos empleados realmente tienen los conocimientos necesarios para un adecuado desempeño, y cuantos lo aplican correctamente la cosa se complicar bastante.

También tenemos como un intangible el Desarrollo de Habilidades de los empleados. Podemos tener un excelente comercial capaz de cerrar importantes contratos con grandes clientes, y nosotros sabemos de su valor para la empresa y no desearíamos prescindir de él, pero sus capacidades por sí mismas son un intangible que no cuenta hasta que no se ha producido la venta. Gestionar adecuadamente estas habilidades para que sean el denominador común de todos nos generará sin duda muchas más ventas.

Con la motivación que es también un factor muy importante, nos encontramos en la misma situación. Una encuesta de clima, motivación y compromiso de nuestros empleados nos dará información de la situación en nuestra empresa en el momento en que la realicemos, pero esto no aparece en las memorias que las empresas hacen para trasmitir el valor de la empresa a sus accionistas, aunque todos sepamos de la importancia que tiene. No es lo mismo una empresa donde solo el 10% de los empleados están motivados y comprometidos que una donde sea el 90%. Las personas sin motivación y compromiso te darán su fuerza física porque es fácil de ver y corregir, pero difícilmente te aportarán ideas que permitan a la empresa aprender y crecer.

No cabe duda del valor que aportan los activos intangibles y la importancia que tienen en los resultados de nuestra empresa, y alineados adecuadamente en nuestro Cuadro de Mando Integral, resultan fundamentales para una adecuada puesta en marcha de las acciones e iniciativas estratégicas de nuestra organización.

Los Mapas Estratégicos nos permiten trabajar con objetivos e indicadores, tangibles (ventas, beneficios, clientes,...) con otros que no lo son, y que en muchas ocasiones se quedan fuera del marco de gestión.

Como podemos ver en el ejemplo, estos objetivos e indicadores están relacionados entre sí buscando una relación causa-efecto que nos permita construir desde todas y cada una de las perspectivas, consiguiendo de esta forma el aporte de valor de unos objetivos sobre otros desde los activos intangibles hacia los activos más tangibles.

Si uno de los objetivos de nuestra estrategia es mejorar los ingresos tendremos que ver qué aspectos de la perspectiva del cliente puede aportarnos unos mayores ingresos, y que además vaya alineado con el resto de objetivos. La perspectiva de procesos tendrá una incidencia directa en la de clientes, y la de Aprendizaje y Crecimiento sobre todas las perspectivas (procesos, clientes y finanzas).

El CMI. Un poco de historia

Tue, 01 Sep 2020 13:41:01 GMT

El Cuadro de Mando Integral. Un poco de Historia

En 1990 Nolan Norton Institute patrocinó un estudio de un año sobre varias empresas: “la medición de los resultados de las empresas del futuro”. El estudio partía con la hipótesis de que los enfoques empresariales que dependían primordialmente de las valoraciones contables financieras se estaban quedando obsoletas, no siendo suficientes estas mediciones para desarrollar las capacidades y habilidades de las empresas para crear valor en el futuro.

Como líder del estudio actuó David Norton, Director General de Nolan Norton, y como asesor académico Robert Kaplan, manteniendo reuniones bimestrales con los representantes de una docena de empresas de distintos sectores (Advanced Micro Devices, American Satandard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data System, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canadá) con el objetivo de desarrollar un nuevo modelo.

Durante el año que duró el estudio se analizaron los diferentes cuadros de mando de cada una de las compañías y los indicadores de gestión que estaban utilizando, así como aquellos que podían resultar de utilidad y no se estaban gestionando. El trabajo del grupo concluyó con lo que llamaron el Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard), organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de organización interna, y la de aprendizaje y crecimiento. Las conclusiones de este estudio la publicaron en Harvard Business Review (enero-febrero de 1992) en un artículo llamado “El Cuadro de Mando Integral”.

A raíz de la publicación de este artículo, se pusieron en contacto con ellos varios directivos con el objetivo de que les ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus compañías, lo que dio lugar a una evolución del mismo, viendo la importancia de que los indicadores del CMI estuvieran vinculados con la estrategia de la organización, permitiendo utilizar este sistema de medición para comunicar y alinear la organización con la estrategia definida por la dirección. Las conclusiones de este trabajo las publicaron en septiembre-octubre de 1993 en Harvard Business Review en un artículo llamado “Como poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral”.

Desde entonces ha tenido varias evoluciones, mejorando la alineación con la estrategia de la organización mediante los mapas estratégicos o la vinculación de las operaciones a la estrategia a través de múltiples procesos de planificación, control y feedback.

Introducción al Cuadro de Mando Integral

Mon, 01 Jun 2020 13:12:34 GMT

La importancia del CMI

Imagínate que tienes que realizar un viaje a través del desierto de Atacama, siguiendo la ruta del Dakar en un coche que te han prestado. Cuando te sientas en el asiento, notas lo confortable que es, lo bonito del diseño tanto interior como exterior, el excelente equipo de música que tiene instalado, el amplio maletero y cuando lo pones en marcha escuchas el rugir de un potente motor.

Sin embargo, ves que en el salpicadero no hay nada más que el volante, y claro los mandos del excelente equipo de música. El velocímetro no está. Tampoco ves el indicador de combustible, ni el cuenta kilómetros y por supuesto, no dispones de GPS (ni puedes llevar el tuyo). Ningún indicador que te diga si el motor se calienta , si tienes riesgo de rotura o avería, solo puedes “gestionar” la dirección, y la velocidad (aunque por intuición, porque no tienes velocímetro que te indique a que velocidad vas realmente ni otro instrumento que te indique si llevas el rumbo correcto).

Obviamente, se podría conducir e incluso llegar a conseguir el objetivo que es cruzar el desierto de Atacama sanos y salvos, pero sin duda nos tendremos que enfrentar a múltiples imprevistos de orientación, ir con mucho cuidado de no tener un accidente al no podernos orientar ni saber con exactitud donde estamos al no disponer de GPS ni de los indicadores básicos que podrían orientarnos sobre nuestra posición (cuenta kilómetros y velocímetro). Parar a menudo para comprobar la temperatura del motor evitando una rotura por sobrecalentamiento por las altas temperaturas del desierto por el día. Sin duda, alguien muy experimentado, aventurero y que conozca el terreno podría cumplir el objetivo, pero no cabe duda que resultaría mucho más fácil hacerlo conociendo la velocidad, la distancia recorrida, la posición y la ruta que debemos seguir, la distancia que podemos recorrer con el combustible que tenemos y donde podemos repostar, indicadores de avería, presión, ...

Desde luego, que en nuestras empresas tenemos buenos directivos, y algunos con mucha experiencia y una gran intuición, pero, ¿no resultaría más sencillo alcanzar el objetivo teniendo los indicadores adecuados que nos permitan conocer la situación, que ruta debemos tomar y nos avise de posibles riesgos?

El Cuadro de Mando , proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para poder alcanzar los objetivos fijados por la estrategia empresarial, así como una visión global de la empresa y su entorno, permitiendo realizar a tiempo posibles ajustes/correcciones sobre el rumbo fijado.

Consultoría Estratégica de Empresas

Wed, 18 Mar 2020 13:57:03 GMT

Las mejores practicas en gestión de empresas

Son muchos los aspectos de una empresa a tener en cuenta, y sobre todo en los tiempos que estamos viviendo, donde la situación de nuestro entorno va cambiando a cada momento, y continuamente hay que estar adaptándose y reinventándose.

Si esto lo vemos desde un enfoque darwiniano, nos damos cuenta de que no sobrevive ni el más grande ni el más fuerte, sino el que mejor se adapta. Y si el medio está cambiando cada día, necesitamos en nuestras empresas tener una gran capacidad de adaptación como elemento estratégico.

En muchas ocasiones nos centramos en nuestra empresa, en nuestros clientes, en nuestro producto y nos olvidamos de la importancia que tiene el entorno y los cambios que se están produciendo y sobre los que en muchas ocasiones, poco o nada podemos hacer mas allá de intentar adaptarnos lo más rápidamente posible.

Tenemos dos aspectos principales en una empresa. El primero es fundamental para poder llevar a cabo el proyecto, y sin él no será posible hacerlo. Me refiero al saber hacer, o know-how utilizando el termino en inglés. Sin ese saber hacer, hasta en los entornos más estables lo tendremos difícil, por no decir imposible. Este saber hacer lo tienen todas las empresas y es el conocimiento de sus productos y servicios. Aquí cada una tiene su nivel de calidad y su posición en el mercado, pero esto es algo que todas las empresas tienen.

El segundo aspecto es la capacidad de gestión. También fundamental, para poder moverse en un entorno tan cambiante. Aquí no se trata de saber de nuestros productos y servicios, sino de saber cómo deberemos gestionar nuestros recursos de la mejor manera posible, en un entorno en continuo cambio, y en ocasiones con cambios muy abruptos. De conocer donde estamos, donde queremos llegar y prever qué dificultades nos podemos encontrar en el camino.

A nadie se le ocurriría salir a navegar para cruzar el Atlántico solo con una brújula, por muy buen navegante que sea, porque aun sabiendo de que puerto parte y a que puerto quiere llegar, el viendo y la deriva le estará desviando constantemente de su rumbo y la brújula dejaría de ser el instrumento que necesite al no conocer ni su posición, ni el rumbo que debe tomar para llegar al puerto deseado.

En las empresas pasa lo mismo. Necesitamos conocer a fondo donde estamos , trazar nuestra hoja de ruta (en este caso nuestro plan estratégico de negocio ) y dotarnos de los instrumentos necesarios que nos indiquen si vamos en el camino correcto o nos estamos desviando, para así ajustar nuestra gestión a la ruta establecida o a los constantes cambios que se van produciendo en el entorno. Para esto resulta fundamental que dispongamos de nuestro cuadro de mando integral , que nos indique donde estamos y como está evolucionando nuestra empresa, y que nos ofrezca una visión global de los principales indicadores de nuestra estrategia. Que nuestro CMI sea el GPS que nos indique donde estamos y que rumbo debemos seguir para llegar a los objetivos fijados.

Conocer nuestra situación financiera, y realizar un plan financiero adecuado es imprescindible para poder llevar a cabo cualquier proyecto empresarial con éxito. Deberemos tener en cuenta posibles imprevistos y analizando a fondo los riesgos y el impacto que tendrán las desviaciones, en lo que es la gasolina de nuestra empresa. Si no tenemos liquidez, si la empresa no es rentable, no será sostenible, y por lo tanto no será viable continuar con el proyecto empresarial.

Tenemos que conocer a fondo nuestros procesos y como mejorarlos, detectando las ineficiencias y las perdidas que se derivan de ellas. De esta manera podremos mejorar nuestros costes de producción o servicio siendo más competitivos en el mercado. Aquí Lean Manufacturing nos ayuda mucho a detectar donde tenemos áreas de mejora y podremos establecer planes de acción para mejorarlas y reducir perdidas que nos harán más eficientes, más productivos, y tener mayores beneficios.

Sin clientes no tenemos empresa, así que ni por un momento tenemos que olvidarnos de ellos ni de prestarles atención, gestionando adecuadamente toda la información sobre ellos. Conocer a nuestros clientes, como y hacia donde evolucionan su preferencias, es fundamental para adaptarnos rápidamente a los continuos cambios que tiene el mercado.

Y por último, y no por ello menos importante, las personas. Los Recursos Humanos de una empresa son lo que marca la diferencia, y por ello es de vital importancia como los gestionemos si queremos tener una visión de largo plazo.

Nuestro local, nuestra nave, las instalaciones de nuestra empresa, los ordenadores, la maquinaria y todos los activos que necesitamos para desarrollar nuestra actividad, cualquiera puede tenerlos de forma igual o muy similar a la nuestra. Pero las personas que hay en ella, que es donde está el saber hacer de nuestra empresa, las actitudes, los valores, las ideas, la mejora continua y todo lo necesario para aprender, crecer y adaptarse a los cambios del entorno, no son tan fáciles de copiar. Y lo que acaba marcando la diferencia son las personas que forman la empresa.

Podemos decidir no compartir ese saber hacer, las actitudes y comportamientos que nos llevan al éxito, y concentrarlo en muy pocas personas, pero entonces tenemos que olvidarnos de crecer y asumir que si un día tenemos un percance y no podemos atender nuestro negocio, este dejará de existir.

En cómo gestionamos las personas está el futuro de nuestra empresa, y por ese motivo hay que prestar atención a muchos aspectos, que en muchas ocasiones no son sencillos de gestionar. Como y cuanto pagamos a nuestros empleados y por qué, la motivación, la formación continua para adaptarse a los cambios, las actitudes valores y comportamientos que hay en la empresa, son aspectos fundamentales en la gestión de los RR.HH. , y hay que prestarles mucha atención si queremos un proyecto de largo plazo.

La consultoría de empresas le ofrece la posibilidad de conocer y aplicar en su empresa las mejores prácticas y conocer donde está y cómo llegar a sus objetivos, ayudándole a dotarse de las mejores herramientas de gestión con las que disponer de un cuadro de mando que le indique la hoja de ruta a seguir.

Le ayudamos a pensar, y reflexionar sobre su empresa, su entorno, los riesgos, y a analizar la situación de la mejor forma posible, aportándole puntos de vista y enfoques que quizá no se había planteado, y que le den una visión más clara para fijar sus objetivos, conseguir sus retos y cumplir sus sueños.

En JTS Consulting, queremos ayudarle a mejorar, a crecer, y contribuir a que usted y las personas que forman su empresa estén mejor cada día. Sabemos que apostar por las empresas es apostar por el futuro, y deseamos un futuro mejor.